平台型组织开创者穆胜博士:平台型组织―数字化时代的组织智商鉴定器

2021-07-15 15:01:12 来源: 经济观察网

  7月8日,由HRA主办的领航者峰会在北京举行。

  “平台型组织模式开创者”穆胜博士发表了主题演讲,他表示,数字化时代,企业开始走向平台型组织,呼唤“企业家式人才”。但人才涌现只是一个结果,背后应该有一个平台的支撑,企业必须转型为平台型组织。平台型组织有两大法宝:一是人才赋能机制,让员工有能力干,基于组织的知识萃取获得源源不绝的能量;二是人才激励机制,让员工有意愿干,让他们以跟投对赌的形式成为自己的CEO。能不能穿透人才的不足看到组织转型的方向,就体现出老板“组织智商”的高低。

  以下为穆胜演讲的核心内容。

  事实上,数字化时代和互联网时代没有本质的区别,数字化这个词只是引领我们走入了互联网世界的更深处。人才战略和人力资源战略也没有本质的不同,关注人才只是引领我们走向了人力资源专业的更深处。

  一、数字化时代的人才与土壤

  数字化时代对人才素质提出了全新的要求:要求员工能够快速理解用户需求,快速形成创意,快速组织资源实现产品创新,快速推动产品在市场上变现……

  举一个某企业前台项目经理或者叫经营单元负责人的例子。通过调查发现,对于这个岗位族来说,这六项素质最重要:穿越前瞻客户需求能力、结构任务的能力、沟通获取资源的能力、多线程盯任务的能力、同步方法论的带教能力、解决问题的能力。

  图1:能力素质模型

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  其中,穿越前瞻客户需求跟传统素质辞典中“客户第一”就不是一个概念,其描述是:对于B端客户,穿越其本身对于需求的描述,思考其面对的C端用户的需求;对于C端用户,穿越其本身对于需求的描述,思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。

  这类素质模型的要求正是对企业家素质的要求。现在的老板们都在呼唤具有企业家才能的“创客”,但他们往往求之不得。

  我认为本质在于组织模式的不同:金字塔组织中,每个员工都只是管理系统里的一个执行者,如同细胞,无法自我进化;只有在平台型组织中,员工才有机会去思考经营、成为自己所在领域的大脑,快速迭代。

  这里出现了第一个组织智商的鉴定点――能不能透过人才缺乏的表象,看到背后的组织模式问题。

  我们做了一组对比试验,选择的是我们所服务的两家制造企业,在五年的周期内观察其人才成长情况。其中,B企业在第三年走向了平台化,而A企业一直是传统的金字塔组织。

  以薪酬相对指数(个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值)来衡量成长,我们发现,在第三年B企业转型平台型组织后,各类(前中后台)人才的成长速度提升非常明显,平均达到了A企业的3倍。这个结果已经很明显地说明了问题。

  图2:A、B两家企业的薪酬相对指数对比图

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  二、数字化时代的人才赋能机制

  何为人才赋能?赋能的意义在于“让员工有能力干”。有些企业在人才培养上是“氛围组”,强调让员工自己参悟。另外一些企业在人才培养上的确是大力投入,但是效果却越来越不好。关键原因是传统的人才培养模式理念过时、模式陈旧。

  过去,企业面对相对确定的市场环境,组织内是标准化的分工,对应标准化的知识体系,只需要进行标准化的培训即可。因此,传统的人才培养公式是:人才产出=人才底版+课程体系。人才的出成取决于人才底版的质量和课程体系的标准化程度。

  图3:传统人才培养公式

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  但在数字化时代,企业面对超级不确定性的市场环境,组织内也需要大量跨边界作战,自然需要非标准化的知识体系。人才培养公式变为:人才产出=(人才底版+知识体系) 商战淬炼。这个公式最大程度上忽略了人才底版的质量,更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。而这两个条件,都只有在平台型组织里才能成立。

  图4:平台型组织中的人才产出公式

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  首先看知识体系这个变量。金字塔组织下企业深入骨髓的“痛点”是:在某业务板块犯错误,在其他业务板块依然重复;在某业务板块发生的最佳实践,也无法快速复制到其他业务板块。说白了,企业成为了一个“没有记忆的组织”。而在平台型组织里,市场的压力会迅速由前台传导到中后台,倒逼他们进行知识萃取与分发。中后台若不做,则分不到钱。为了提高效率,他们还必须不断总结“套路”,即把若干个实战场景进行知识萃取及沉淀,形成核心文档。同时,中后台还必须要形成快速迭代机制,保证这些“套路”能够匹配复杂的市场环境。

  图5:平台型组织动态知识体系

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  再看商战淬炼这个变量。金字塔型组织中没有商战淬炼,每个部门各管一段,部门长的目标、权限、激励都相对有限,根本不可能感受商战的洗礼,缺乏生意思维,缺少整体视野。在平台型组织里则不一样,他们的思维方式将完全不同于过去。

  所以,这里出现了组织智商的第二个鉴定点――在人才赋能上是不是只关注人才底版,会不会回避知识体系和商战淬炼?想不想绕开平台型组织抄近道?

  三、数字化时代的人才激励

  激励机制的意义在于“让员工有意愿干”。

  现在很多老板都是“暴发户心态”,喜欢寻找英雄,相信重赏之下必有勇夫。但实际上,脱离组织支持的英雄式的成功,是员工个人的成功,是公司的失败。因为公司用自己的资源,帮助员工证明了他们离开公司也可能成功。

  要理解为什么传统的激励机制是无效的,首先要理解传统激励机制的三个逻辑支点:

  一是有序分工。在你的级别和岗位上,要做什么工作、做到什么标准,都是定好了的,所以每个人都是各管一段。

  二是匹配水位。你在什么岗位、什么级别,结合公司的支付策略,参考市场的行情,确定一个应发工资的水位。

  三是预算付薪。在经营周期开始前,企业就会锁定人工成本预算,默认这笔钱肯定会发给员工。

  绩效考核是撬动这种激励机制的关键,正因为如此,这个模块的工作被誉为“人力资源管理的圣杯”。但绩效考核缺乏空间,即使是真刀真枪考核的企业,绩效工资最大浮动的上下限也就是80-120%之间,没有办法激励员工为企业赴汤蹈火。

  根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》,428家样本企业的激励真实指数为4.6%(绩效得分变动部分占总分比例)。直观来说,绩效得分只有5%以下的浮动范畴,40%的浮动薪只有5%的浮动空间,最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果。显然,这是一种超级弱激励。

  图6:不同薪酬固浮比(浮动薪占比)下的激励真实指数

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》

  这一问题是无法通过在传统激励上的小修小补来解决的,要达到理想的激励状态,必须要对组织做大手术。所以,这里出现了组织智商的第三个鉴定点――在人才激励上是不是有过不切实际的高预期?但在投入上是不是只想做小修小补?想不想绕开平台型组织抄近道?

  要达到市场化的激励效果,需要有两个方面的变革,实际上都是在打造平台型组织:

  一是组织结构的变革,由OD模块来承接。根据市场需求,由合适的员工迅速组合成为最适配的经营单元。新的组织模式一定是柔性的,部门、团队、岗位的边界一定是模糊的,组织机构图是很难被画出的。

  二是激励机制的变革,由CB模块来承接。平台型组织里,激励机制的改变是天翻地覆的:其一,是“用户付薪”,即员工的收益来自为用户创造的价值,而不是公司预算,中间没有损耗。其二,是“并联劣后”,就是不允许各管一段,而是像大家一起做生意一样。

  四、老板的组织智商是关键

  前不久,我们发布了一份基于642个企业样本的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。基于样本数据,我们发现人数和利润规模对于转型需求的影响更大。

  图7:组织转型动因

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  图8:从人数规模和利润规模看企业的迫切转型需求

  资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

  但有意思的是,随着人数或利润的增加,转型需求只是呈现出波动状态,阶段性上升,很快又会掉下去。我们的结论是这类企业的老板把组织转型当做发展中的“解药”之一,希望借此突破管理和经营的瓶颈,并非真需求。

  那什么会对组织转型需求产生决定性影响?我们发现了两个变量――战略认知和人效水平。一方面,当有企业了明确的战略意图,组织如何建设自然是一目了然。另一方面,企业经历过正规的组织管理,尝试过流程再造、KPI等正规管理工具,已经通过传统方式将效率(表现为人效)提升到极致了,自然会发现组织转型才是正途。

  所以,组织转型的决策是老板下的,要判断企业是否有真正的组织转型需求,只有一个标准――老板是否有战略和管理方面的高水平认知,后者即组织智商。

  五、给HR朋友们的建议

  在组织和人才的问题上,老板通常都很自信。但在中国,真正有“组织智商”的老板其实是少数。所以,我给HR朋友两个建议:

  一是你们务必要对自己的专业充满信心,你们任重而道远,有一大帮老板等着你们去拯救;

  二是HR们选择职业平台,实际上就是在做智力创投,HR的职业生涯中一共可以投出3个左右的标的,要珍惜有“组织智商”的老板,他们是天使,与他们共创辉煌。

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