近年来，我国利率下行趋势明显。种种迹象表明，我国利率正处于长期下行通道，形成持续期较长的低利率环境。对于我国利率下行问题，究竟该如何判断？银行又将面临哪些机遇和挑战？笔者结合马克思利率理论，参考日本的案例，试图给出一些理性回答，以供业界参考。

　　一、前利率走势的理论研判

　　马克思研究揭示，利息是贷出资本的资本家从接入资本的资本家那里分割出来的一部分剩余价值，而利润是剩余价值的转化形式。利息只是利润的一部分，其最高限额是利润本身，其最低限额在零之上却全然不能限定。利率则是利息与相应资本的比例，其高低第一取决于利润率，第二取决于总利润在贷者与借者之间的分割比例，而这个比例往往由市场竞争决定。

　　马克思的研究深刻表明，实体经济的理论率是利率的根本性决定因素，在此基础上则受资金供给的丰裕程度影响。实体经济的平均利润率高，则利率整体水平往往较高，反之则反是。即，经济繁荣阶段，实体经济平均利润水平较高，投资机会较多，贷方对资金的需求旺盛，竞争的天平向着资金供给方倾斜，因此利率水平往往走高。在经济下行压力较大的阶段，实体经济的平均利润水平较低，投资机会较少，贷方对资金的有效需求不足，竞争的天平则向着资金需求方倾斜，利率水平往往步入下行通道。

　　当然，在马克思这一理论框架中，不存在宏观调控的因素，利率的变化完全呈现被动属性。而通过两百多年的的发展，宏观调控已经成为近现代经济的普遍做法。现代经济中，利率作为重要的宏观调控工具，通过改变资本或者资金对利润的分享比例，改变实体经济经营主体的行为，与实体经济形成了新的循环逻辑。即，在经济繁荣阶段，承担调控角色的金融管理部门往往会在实际利率水平之上抬高利率，提高资本或者资金对利润的分享比例，以防相关经营主体的投资热情过度，避免经济过热。在经济下行压力较大阶段，承担调控角色的金融管理部门往往会在实际利率水平之下压低利率，为实体经济增强盈利能力和竞争力提供金融支撑，实体经济能够凭借利率的降低，增强自身造血功能，激发发展活力，增强竞争能力，进而加速摆脱周期性因素的制约，实现经济的相对平稳持续发展。

　　当今世界正处于百年未有之大变局，国际政治经济不确定不稳定因素明显增多，我国经济持续面临下行压力。实体经济的整体利润水平也摆脱高水平惯性，进入与世界平均利润率水平渐行渐近的状态。同时，我国金融管理部门为推动金融更好为实体经济服务，多年来一直致力于降低实体经济综合融资成本。当前，稳增长、保就业的压力依然较大，保持较低利率水平的基本政策取向不会变，实体经济整体的利润水平也难有大的提升，利率总体保持下行态势的驱动力没有改变，低利率环境仍将在较长时间内持续。

　　二、我国银行业应对低利率环境的探索与实践

　　根据前述论断，在经济繁荣阶段，银行系统作为资金的重要供给者，将享受高利政策红利，直观表现为银行机构处于“躺赢”状态，而社会资本对入股或这里银行趋之若鹜。在经济下行压力较大的阶段，银行系统则将承担低利率方面的政策和市场双重压力。

　　近年来，我国经济一直面临较大的下行压力，叠加老龄化加速和适度宽松的货币政策，形成了优质需求不足、净息差收窄、风险成本上升三重压力，对我国银行业主要以净息差作为盈利来源的经营模式造成了很大压力。如，2024年中国银行（601988）的净息差收窄至1.4%，而2025年上半年进一步收窄至1.26%；工商银行（601398）2024年净息差收窄至1.42%，2025年一季度再次收窄至1.33%。

　　面对严峻挑战，我国金融业越来越深刻认识到，低利率环境在较长时间内将是一种常态，纷纷就应对策略和方法等进行了积极探索。

　　一方面，“向外求”，积极拓展对冲利差收窄的市场机会。银行机构在经营理念上，着重摒弃单纯追求资产规模和抢占市场份额的“跑马圈地”粗放发展模式，基本树立了以客户为中心的经营理念。在业务结构方面，考虑到零售业务具有风险分散广、利率敏感性稍低等特点，各大中型银行基本从对公业务为主的战略方向，调整到对公业务与零售业务“双轮驱动”，不少大中型银行都确立了“大零售”转型战略，并利用大数据、人工智能技术等精准实施客户风险画像和差异化定价，特别是在打造数字化零售银行方面取得了显著成效。如，招商银行（600036）最早提出并成功实践“零售银行”，在平滑利率的周期性影响方面成效较为明显，截至2025年6月末，净息差达到1.88%，明显于1.42%的行业平均水平。在信贷投向上，更加注重发展绿色金融、科技金融、普惠金融、养老金融等国家战略重点领域，同时通过存量贷款位移等方式有序退出高风险、高杠杆、低效能、无造血功能的企业。如，工商银行、农业银行（601288）、中国银行、建设银行（601939）、交通银行（601328）和邮储银行（601658）利用庞大的客户基础和广泛覆盖的网点优势，在大力发展普惠金融方面取得了重大进展。在改进服务上，通过打造开放性银行生态，构建数字孪生银行体系，多生产生活场景提供嵌入式金融服务，改善客户体验，提高客户粘性，提高竞争市场中的利率定价能力。

　　另一方面，“向内求”，着力提升精细化管理水平。在布局上，加速关闭部分高成本、低收益网点，如工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行和邮储银行2024年撤销网点超过300家，而六大行和股份制银行2025年上半年就关闭网点2600多家，创同期新高。在管理上，依托数字化转型，优化管理流程，提高集约化、精细化管理水平，压缩成本开支。如，中国银行成本收入比从2024年的25.83%优化至2025年上半年的25.11%；工商银行2024年成本收入比29.43%，2025年上半年的29.43%，远低于超过50%的国际平均水平。

　　三、日本银行业应对低利率环境的经验与教训

　　日本自1996年进入低利率时代，利率水平基本在2％以下，2016年-2024年更是连续8年负利率，是全球范围内实施低利率政策最典型、持续时间最长的经济体。日本银行在长达数十年的低利率乃至负利率环境中挣扎，为全球银行业提供了极其宝贵而且极为深刻的教训。

　　简而言之，日本主要应对策略如下：第一，在住房贷款和企业融资等领域，进行以量补价的有限尝试。但受到日本经济出现“失去的30年”、人口老龄化等因素综合影响，《广场协议》后日本制造业、半导体、精密制造、器械等产业被美国全面打压，信贷有效需求不足，效果十分有限。第二，大力发展财富管理、海外业务、投行业务等非利息收入。但出现了海外业务遭遇汇率风险、融入当地市场不顺利等诸多困难挑战。一个直观表现就是，曾经风光一时、全国大肆布点的日本银行海外分支机构，到现在欧洲不少已经关闭。第三，进行激进的降本增效和数字化转型。包括分支机构合并与线下网点关闭，大规模裁员与自动化提效；强化科技投入以优化流程、改善体验。第四，行业整合与兼并重组。

　　从结果看，日本银行业应对低利率冲击的主要教训如下：

　　第一，也是最大的教训，认为银行业是一个受保护且稳定的行业，缺乏主动出击应对低利率环境的长期规划和战略定力，始终没有走出过度依赖净息差的业务模式陷阱。即使在负利率期间，也仍然有不少银行将净息差作为核心利润来源，导致了银行机构在低利率环境下内生脆弱性急剧上升。

　　第二，有些日本银行在国内市场饱和的情况下，为谋求更多收益渠道，将“出海”作为不顾一切需要抓住的“救命稻草”。因为海外面临情况不熟悉、信息不对称、能力不匹配的问题十分严峻，同时伴随着巨大的、难以充分认知的风险，包括汇率风险和信用风险等等，导致“出海”演变为“火中取栗”，对有的日本银行形成灾难性后果。

　　第三，通过信贷支持为僵尸企业续命，甚至作为掩盖风险的“遮羞布”。在“失去的30年”期间，日本有些企业甚至国际知名大型企业，因为受美国打压、技术路线选择错误、经营战略无法适应形势变化等内外部多重因素影响经营困难。在产融深度融合的模式下，企业集团利用其控制的银行机构为实体企业输血，导致落入“企业失血——银行输血”陷阱，同时拖垮了企业和银行。

　　第四，专注于传统存贷业务、缺乏差异化优势的地方中小银行，是低利率环境下最脆弱的群体，其独立生存将受到严重挑战，被迫掀起合并浪潮。

　　第五，数字技术的自主运用，推动降本增效将不再是扩大优势的可选项，而是确保生存的必修课。低利率期间，日本不少银行盲信传统管理模式和终生从业教条，对实施技术替代人工、智能系统提高效率，以推动大幅度降低成本，重视不够，投入不足，严重影响了其环境适应能力。

　　四、我国银行业应对低利率环境的对策建议

　　首先，要明确低利率政策的功能定位。按照马克思利率理论，低利率刺激经济的前提是，通过利润分成调节，激发实体经济经营主体的投资意愿和创新能力，强化实体经济在利润回报方面的“造血功能”。

　　日本的教训表明，在低利率甚至负利率时期，只是维持基本经济秩序没有出现更大风险。同时，低利率导致日元贬值，并没能带来日本经济重振，日本经济几乎长期没有增长。因此，低利率政策主要是通过发挥金融跨时间和空间配置资源的能力，打通时间换空间的渠道，推动经济跳出周期性下行螺旋，需要定位于激发经济活力的辅助性刺激因素，而不是主导因素。

　　需要特别指出的是，低利率环境下，对僵尸企业等缺乏刚性信贷约束，可能导致熊彼特的创造性破坏机制系统性失灵，出现规模性风险错配和经济活力的整体性下降，最终酿成更大的系统性风险。因此，越是困难时期，越是要严格信贷纪律，保持对风险的及时有效除清。

　　第二，银行业金融机构要增强自觉适应低利率环境的战略主动型。建议我国银行业机构广泛深入研究日本应对低利率的经验教训，积极适应甚至引领变革，尽快结合实际，从战略高度，尽快形成自己的应急预案、战略规划和行动指南。其中，战略清晰是关键。无论是国际化还是深耕本地，都必须对风险有清晰全面的认知，都必须通过差异化发展培育出独特的竞争优势。

　　日本的经验教训表明，大型银行，依托全球布局，综合化经营优势等，有更大回旋余地，可能更容易度过难关。大型银行在国际化过程中，必须牢牢把握主动权，地方中小银行，构建强大的国际风险战略管理能力，同时实施充分的风险对冲。地方中小银行因为业务回旋空间小，处境将尤为艰难。那些预判到独立生存困难的银行，要充分意识到，合并求生可能是大方向，及早研究战略合并，避免价值受损后在被迫匆忙合并。

　　第三，坚持多元化是王道。深刻理解和把握聚焦本源、回归主业的精神实质。要明确将本源定位于以高质量金融服务支持实体经济高质量发展。要将主业定位于为所服务实体经济低成本、高效率解决融资问题，而不仅仅是在信贷问题上画地为牢。特别是地方中小银行，必须清醒认识到，同质化经营将没有未来，业务拼盘模式将被挤压出局。必须找到自己独特的价值模式，通过深度融入本地社区，提供大型银行无法替代的个性化服务，构建多元化盈利结构作为基本战略，成长为细分领域的专业银行，与当地经济共成长。

　　第四，依托数字化转型提高精细化管理水平作为核心应对策略。严格坚持风险定价原则，通过精准的风险定价精打细算，实现“锱铢必较”，一改大手大脚的老毛病。把成本控制定为生命线，着力早下功夫练好内功，提高人均产出水平和资本产出效率。特别要将数字化转型和自动化替代作为一项基本战略，加大前瞻性投入，并保持坚定的执行力，大幅降低运营成本。在大数据时代，大型银行服务下沉，对中小银行的挤压甚烈。中小银行想要逆境求生，必须要在成本管理上更胜一筹，才可能创出一条“康庄大道”。