健康险与健康管理，在市场上长期处于一种“若即若离”的关系。

尽管“保险+健康管理”成为健康险行业共识，但保险产品附带的健康服务，大多停留在体检、问诊、绿通等基础层面；客户购买了服务，却很难明显感知其对健康的实际改善；保险公司投入了成本，也难以量化其对赔付的实质性影响。二者之间缺乏一条真正贯通的价值链。

这一局面正在被一家新成立的公司打破。

2025年的最后一天，人保健康管理有限公司(以下简称“人保健管”)——金融监管部门2019年后批准设立的首家专业健康管理公司——正式进入大众视野。人保健管是中国人保（601319）健康的全资子公司，作为人保集团“大健康大养老生态建设”战略的核心落地平台，它承载的不仅是经营任务，也承载着一场关于“管理式医疗”的实践探索。

“健康管理如果只是附赠的‘体检+绿通’，很难与保险主业形成深度咬合。”中国人保（601319）健康总公司健康管理事业部总经理、人保健管公司总经理董雨星直言，“我们的核心逻辑是，通过前置干预，让保险从被动赔付转向主动减损。这也是人保健管的价值。”

日前，随着25家省级分公司全部挂牌运营、与华润系战略合作加速落地，这家成立仅数月的央企健管新军，正试图回答一个问题：保险与健康管理，究竟如何从“物理叠加”走向“化学反应”？

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破题：从“费用报销”到“风险减量”

健康管理服务在保险产品中，长期面临一个难题：如何证明它的价值？

传统的合作模式中，保险公司采购第三方健管服务，按服务人次付费；服务商交付服务清单，却很难证明这些服务究竟降低了多少赔付。结果是，健康管理被视为“成本项”而非“价值项”。

人保健管的解题思路，是将健康管理从“成本中心”重新定位为“价值引擎”——通过系统化的前置干预实现风险减量，让保险公司的赔付支出实质性下降，而健康管理公司则从风险减量的成果中体现自身价值。

这就是管理式医疗的核心逻辑：不是等客户生病了再赔钱，而是在客户的健康风险形成之前就介入管理。

2026年，人保健管确立了五大维度的年度目标：经营上实现业务总规模不低于7亿元；产业上完成互联网医院（884301）、人保药房、康复护理医院（884301）三大实体项目布局；资源上搭建院士引领、三甲协作、头部药企联动的医药险生态；服务上建成覆盖全人保系统的普惠式健康管理入口，实现权益覆盖超2000万人；专业上形成可落地的风险减量量化评估体系。

数字背后是一条清晰的逻辑链：规模是网络基础，但风险减量能力才是价值锚点。

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内部筑基：可量化的风险干预体系

战略定了，怎么落地？人保健管给出的答案是：用一套可量化、可复制、可闭环的运营体系，把风险减量从概念变成日常动作。

截至2026年3月底，25家省级分公司全部挂牌运营，顺利实现了全国主要省份服务网络的全覆盖。

“网络铺下去，风控能力才能扎下根。”人保健管认为，“没有属地化的服务团队，风险减量就是一句空话。”

为此，人保健管构建了五大保障机制：标准化先行，提前制定服务规范与作业指导书，让分公司开业即有完整的制度遵循，避免“各自为战”；“一司一策”，为每家省级分公司制定差异化发展策略，避免“一刀切”；总分联动，成立专项工作组对口帮扶；人才前置，年内推动从业人员考取“老年人能力评估师”资格证；集约运营，将标准化业务纳入统一服务支持中心管理，大幅降低运营成本。

网络布局的完成，在内部视角中，这也是风险减量能力的“毛细血管”铺设。每家分公司都是一台“风险扫描仪”和“干预前哨”。在长护险试点省份，分公司聚焦失能评估业务，用标准化的评估体系为集团长护险产品提供精准的风控支撑；在新业态经济活跃地区，分公司针对外卖员、快递员、货运司机分类施策，构建“预防干预+医疗保障+康复指导”全链条模式，目标是将重点平台企业职业伤害发生率5年降低10%以上。

如果说分公司是“手”和“脚”，那么科技平台就是“大脑”。人保健管依托统一健康管理平台，构建了“自有触面为主、合作渠道协同”的接入体系，年承接服务需求超952万人次。但真正体现其战略价值的，是背后的风险识别与干预能力。

人保健管通过AI匹配模型，在千万级客户中识别出需要重点关注的群体，主动提供个性化干预方案。平台采用机器学习算法，结合客户多维度信息自动生成风险减量方案。这套系统已获得6项软著、7项专利以及2024年度金融科技（885456）发展奖。更被看重的是它在业务端的实际价值：这不再是简单的服务提效，这是保险的风控前置。当我们能提前识别出谁最需要干预，健康管理就从撒网式变成了精准制导。

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外部拓圈：构建“医+药+险”闭环

如果说内部建设解决的是“谁来服务”的问题，那么外部合作解决的是“用什么服务”的问题。

2026年2月，人保健管与华润健康、华润医药（HK3320）商业、熠保科技达成战略合作。在战略层面，这标志着从“支付方”向“医疗健康生态深度参与者”的迈进。

保险公司的传统能力集中在产品设计和理赔支付两端，中间环节——客户生病后去哪治、怎么治、药怎么省——需要与专业的医疗、医药资源深度协同。

华润健康拥有线下医院（884301）资源和医护团队；华润医药（HK3320）商业拥有药品流通体系；熠保科技提供大数据与AI平台。三者的组合，与人保健管的客户触达能力和健管服务体系形成天然互补。

合作落地集中在两个方向：

一是商保药品目录共建，让保险理赔从“事后报销”向“药品直付配送”升级，既提升客户体验，也加强对药品使用环节的合理管控。

二是带病体人群产品开发。“传统健康险对带病体人群覆盖有限，不是因为不需要保障，而是因为缺乏管理其健康风险的有效手段。”通过与华润的慢病管理数据和干预体系结合，人保健管尝试为糖尿病人群等“非标体”设计专属产品——保费的一部分用于日常管理服务，控好血糖、减少并发症，赔付自然下降。

人保健管透露，预计在签约后6至12个月内，双方将形成首个标志性成果。

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价值锚点：民生账本与商业账本的统一

作为一家新成立的央企子公司，人保健管面临一个现实课题：既要服务国家战略、加强民生保障，又要完成经营目标、实现可持续发展。功能性与营利性如何统一？

“很多人觉得民生是纯投入，商业是求回报。在我们这里，它们是相互支撑的。”董雨星说。

他举了两个例子，比如长护险失能评估业务：“做长护险评估，我们赚的是专业服务（884257）的钱，同时帮集团降低了长护险的赔付风险。同一个业务，同时产生社会效益和经济效益。”

再以企业联合医务（HK0722）室为例：为企业提供员工健康管理，企业因此降低员工病假率和医保支出。企业省下的隐性成本，远超显性的服务费用。多方共赢。

这套逻辑的核心，是用市场化、专业化的方式解决民生痛点。长护险、新职伤、工伤预防——这些政策型业务不是“公益项目”，而是可以标准化、可复制、有可持续商业模式的业务领域。当服务足够专业、规模足够大，社会效益和商业回报可以同步实现。

“功能性是根基，营利性是保障。”董雨星总结，“没有功能性，央企的定位就丢了；没有营利性，这件事不可持续。我们追求的，是在服务民生的过程中，用市场化方式跑通商业模式。”

在合规层面，人保健管设立了独立风险合规部门，严格衔接母公司风控要求，聚焦重点领域开展风险排查，确保业务在规范轨道上运行。

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展望：从7亿元到“中国样本”

2026年上半年，人保健管的核心攻坚任务是：完成治理体系与全国服务网络搭建，实现核心业务模式落地验证，确保时间过半、任务过半，为全年7亿元目标奠定基础。

推进节奏遵循“先立框架、再拓业务、同步生态”的原则。

在人保健管看来，7亿只是起点，更重要的是通过2000万人的服务，跑通“预防—干预—康复”的数据模型和风控模型。规模是基础，但真正决定长期价值的，是风险减量的可量化成果。

面向个人客户，开发全生命周期（883436）产品矩阵，聚焦医疗险客户，通过健康行为引导机制探索客户自付模式。面向企业客户，升级“健康企业解决方案”，年内运营企业联合医务（HK0722）室及健康管理中心不少于120家，推动从单一体检向员工综合健康福利计划升级。

“未来1—2年，我们希望行业提到管理式医疗的中国实践时，人保健管能成为一个有代表性的样本，可以为发展提供一些参考经验。”中国人保（601319）健康党委书记、总裁，人保健管公司董事长邵利铎谈到以后，“我们的目标不是做最大的平台，而是做能帮保险主业创造价值、能帮老百姓管好健康的专业公司。”

人保健管内部消息透露，公司近期新提拔三位高管。三人专业背景分别为临床医学博士，长期负责健康险理赔与医疗资源管理；流行病与公共卫生管理博士；以及持有北美核保师专业资质的资深风控人才。

在中国保险业从规模驱动向价值驱动转型的浪潮中，谁能真正打通“保险”与“健康管理”之间的价值链条，谁就有可能定义下一个十年的行业标准。

人保健管已经在路上了。

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