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现有的存量市场，任何一股新型力量的加入，都可能重改市场格局。
当前零售业两股势力强势崛起：
一股是折扣店。以盒马超盒算NB、美团快乐猴、奥乐齐为头部代表，几乎每周都有新店消息。同时，沃尔玛（WMT）社区店、天虹心选daily、万家家选，此前还有鲜风生活社区店等，越来越多的势力进入，其对传统大卖场的分化，态势基本可以明确。
另一股是新鲜零食。就像几年前量贩零食对商超食品整个品群的分化一样，它会带动的一些势能，然后对商超品类形成新一轮冲击。
从态势上说，零售竞争的分流从来不是一下子干死你，而是今天分化一下客流，明天削减一下客单价，当你的生意今天少10%，明天少20%的时候，整个商业模式的地基也就要重新构建了。
实体零售遭受的影响，经常来自你看不见或看不起的地方。所以，一个突出的问题是，当新势力不断进场，存量玩家应该如何应对？
对存量业态的冲击不可逆
从零售历史发展沿革来看，每一种新兴专业店起势，对存量业态的冲击几乎都是不可逆的。
比如线上对实体店份额的冲击，比如社区店对大卖场的影响，比如各种品类专业店对一些综合业态的分化。几年后的市场表现会有融合，但零售品牌的江湖地位和市场结构已经发生翻天覆地的变化。
这种分化的本质，不在于表象的业态面积和店型，更核心的是“阶段性”的新价值，在“多快好省”几个维度上，动态地迭代演变。
比如早前社区生鲜店用“快和省”冲击大卖场，新型大卖场用3R(即食、即热、即烹)、餐超一体、自有品牌、优质服务体验等“多和好”，再次建立对社区生鲜店的优势；此外，像盒马超盒算NB、奥乐齐等品牌，通过烘焙、熟食、PB等要素的“好和省”影响社区生鲜店，同时也会用“省和快”分化新型大卖场。
消费（883434）层面的边际效益递减无法逃避，竞争会是加速器，所以不管历史还是未来，我们都需要有二阶思维，把当下再向前推导一步。
它逼着企业需要两种战略思考，一种是坚持，一种是创新。
这是老调重弹的话题，但当我们植入新的零售周期（883436）和时代背景，就会有特殊意义。任何业态和业种，都会有自己的周期（883436），需要我们用动态的眼光来审视。
驱动周期（883436）变化，引爆点是技术变革，拐点往往来自供应链；后续是供需互驯，供应市场和消费（883434）市场共同构成新的市场形势。所以，新兴业态会有阶段，传统业态也会有韧性。
身处这样的形势中，我们一定是需要评估：
我们的业态在怎样的周期阶段里？
我们需要用什么样的视角看待下一阶段？
我们的内部能力在怎样的阶段里？
对零售企业来说，外部形势、业务周期（883436）和内部能力三条线，他们组合在一起，决定了企业的当下效益。这是理论，也是认知，我们怎么看待这件事，这很重要。
就像当下许多企业的调改，我们往往会用一种尺度看结果，但不同市场，外部形势不一样，企业的业态及业务能力也不一样，所以其调改动作也应不一样。
我们看到的现实是，有些企业是文化很好，但业务能力薄弱，像一些“自主胖改”企业；有些是业务资源丰富，但是组织需要优化，像高层级市场的一些零售品牌；有些是资源和业务都强，但业态势能不足，像一些全国性的大卖场。
调是第一步，调后的第二步，需要一种大的战略认知。说白了，你要决定你是革命型、改革型、优化型还是持续型，许多企业，其实调后更需要革命。
这与我们始终要坚持的用户思维这一核心思想并不矛盾。
新鲜零食正在起势阶段
从行业供给及行业品牌的消费（883434）认知两个维度来说，当前的新鲜零食赛道无疑在起势阶段。
首先供给上，大部分企业都在自建或有合作新型供应链。因为短保商品对供应有独特的要求，所以，现有的头部品牌大都有自建工厂。未来，这个供应链能力一定会外溢，从而对新鲜零食整个业态产生影响。
其次，健康是个破局点。短保、零添加、低GI等健康概念，近两年成为零售的关键词，但如果说哪个业态霸占了健康心智，目前还没有，新鲜零食则试图做这个占位。
把“新鲜”两个字应用在零食上，是个心智，也是个破局点。目前想传达“短保=新鲜”，但相对量贩零食、多添加剂、高糖等，“新鲜”无疑激发了一种情绪，它让消费（883434）者自己产生了一种分别心：“这个是新鲜的，那个是不新鲜的”。
当用户潜意识里有了分别心，对消费（883434）行为的影响无疑就是巨大的。
所以我们会看到，一栗nutco北京首店一月销售突破620万；几多全合肥庐阳万象汇店一个月(4.24-5.23)销售600万+；金粒门华东首店开业三天(5.29-5.31)销售100万+。
其三是宽类窄品的极致效率逻辑。它保障了业态开始的效率和效益。宽类，保障了场景的覆盖面，有利于聚集用户；窄品，保障了单品组货的规模性，也有利于整个链路效率。
当然，窄品未来一定会面临同质化和新品创新突破的问题，这是后话。
综合来看，食品消费（883434）中，顾客胃就那么大，消费（883434）场景就那么多，A消费（883434）多了，B自然可能就少一些。尤其是现在大量新鲜零食门店同在一个购物中心，客源高度重叠。
我们说的起势，一定程度上还指业态的市场期望。
有投资人认为，新鲜零食未来预计会分流量贩零食店8%~12%的市场份额；而随着新鲜零食供应链产能的泛化，量贩零食、传统超市、社区超市也将不断融合新鲜零食品类；新鲜零食店铺可能会更多走进社区，走进传统大卖场。未来可能的局面，零食赛道新鲜零食和量贩零食不断融合，有差异的，更多是品牌心智。
但新鲜零食疯狂起势阶段，如果撞上某家企业的生存拐点，影响可能就会异化。
当然，某种程度上讲，它也意味着一种机会，像大润发与三只松鼠（300783）合作，采用“店中店”模式进入新鲜零食赛道。
而随着“胖改”的推进，当前的新型大卖场经营，从思想和形式上，无疑走进了成熟阶段。“善待员工、优化环境、餐超一体、丰富服务功能、线上线下一体化、高比例的自有品牌”等，成为当前新型大卖场的基本范式，特别在3R(即食、即热、即烹)、零食化餐饮、自有品牌突破三个方面，当前有了可预期的成熟势能。
但新型大卖场与新鲜零食有些相似境遇：一是大多数好店都位处大型购物中心，其仍未充分解决独立引流的问题；二是餐饮化突破，与购物中心餐饮、城市餐饮一条街越来越同质化，其成败很大程度上受购物中心运营能力的影响；三是整体的商品力，行业并未彻底地得到进化升级。
所以，从某种程度上讲，新型大卖场与新鲜零食店，商源是重复的，客群很大比例上也是重复的，对烘焙、炒货、零食化熟食等品类来说，大概率就是竞争关系。
这种竞争，与早前社区店分化大卖场是一个逻辑。社区店从业者们在大卖场的东南西北四个角，开设一些蔬菜店、水果店、肉品店、熟食店，今天分一点，明天分一点；而新鲜零食可能是在购物中心里，这里一个小店，那里一个小店，也会分流；而购物中心，也很热衷于引进那些能带来人流的专业店。
我们已经看到，新型卖场与新鲜零食同开的购物中心里，小面积的新鲜零食店人流很可观，而卖场里则客流平缓。可以想象，同一个家庭用户，假若没有新鲜零食店，其整个购物提篮很有可能绝大部分在卖场里消化。
当然，市场没有假设，只有现实。当顾客具有极低的转移购买壁垒时，谁专业，谁独特，谁精准，谁往往就更有优势。
新势能入场，对商业格局的改变从来不是直接体现的，而是在供应链、竞争应对与内部人信心方面逐步泛化，然后经过一定阶段的市场发酵，最后形成新的竞争格局。
其背后，是企业如何抵抗小周期（883436）和穿越大周期（883436）的问题。目前，两个显而易见的事实值得我们思考。
1、商品价值凸显并让顾客感知到
同质化太严重了，当你逛了很多店以后，很多人都会有这样的感受。
许多超市大量的货品，可能都是废品。一旦周转低效，再次翻红基本是小概率事件。所以，商品创新，是所有零售企业的必由之路。
引入NB厂牌也好，做PB自有品牌也好，我们始终要明白，消费（883434）者真正需要的是商品背后的“力”，当我们围绕做好、实现卓越这个方向努力时，未来就有无限可能，
但它一定要“凸显”出来，就像胖东来、山姆、奥乐齐那样。
现在许多企业的商品问题，我们感觉的可能不是差，而只是不好玩，不够出挑。
今天，商品是一个更大的圈，品质、功能、理化指标是基础；而情感偏好、身份认同、情绪共鸣是更大的方向；企业坚持的价值观，今天需要持续地叙事。
比如蔬菜的新鲜，您有没有第一时间上新，做第一茬、第一批，并且这个第一是真实的故事，可以让顾客直接感受到的，很特别。
零售经营的是综合品类，所以比专业店更难建立顾客心智，生鲜性状又不够稳定，所以，我们需要一些不断破解难题的叙事；假若只是在价格上不断重复，对企业来说只有无穷无尽的价格战。
就像近期美加墨世界杯开踢，我们看到最初级的企业是卖啤酒（884189）、花生米；再中级些的企业或设计一些互动游戏（881275）；可能更高级的企业，是激发一些共鸣：那些年一起踢球的兄弟今天怎么样了？那些年我们一起看世界杯的夜晚你还记得吗？兄弟，再踢一场，你还跑得动吗？......
我们为什么觉得新鲜零食能对卖场形成冲击，是因为“健康”“新鲜”这个词，会不会被其抢去。我们的卖场，在显而易见的大趋势面前，做了什么？少一个定义权，有时会失去一个时代。
零售企业需要把商品变成一种顾客可感知的价值。对所有的零售品牌来说，你有没有让周边顾客说，XXX的商品就是好；如果没有，请加把劲。
2、拓展边界
什么是传统？那些有清晰仪式、程序、规范和边界的，往往就叫传统。
我们把有些门店叫传统门店，大致就是这个原因，你看一些店，即使装修的很好，你仍会感觉它传统，特别是与具体市场竞争环境结合起来时。
比如便利店，一定就是卖一些饮料、零食，因为“便利”就要价格更高吗？比如社区超市，一定是个大便利店吗？比如社区中的大卖场，一定80%的区域都是商品，服务能不能做成一个更大的爆点?
我们最近看到一些“胖改”的卖场，原来宽敞的通道，重新堆上了商品，如果真觉得通道太宽，加些桌椅，再不行，加一些免费的游乐设施，让夏天的社区老人可以带孩子在卖场多逗留一会，是不是也可以？不比你增加那么多库存，员工又少，损耗又大好？
如何让顾客到店、在店、复购，有些功能需要新的跨界。如果放置商品只是做了库存，不如少用些面积，让门店轻一些，加娱乐、加体验，是否也可以？
在当下，国内商品极大过剩，我们很多超市经营者，更多还是用工厂供应的思维在做店，在稀缺时代是有用的，但在需要打破的时代，很多事情值得探讨。
我们也承认，我们说的可能是错的，现实永远比我们一两句“无用”的空话艰难，但可能未来的商业，正需要越来越多的“无用”去突破边界。
当然，再大的突破，都还需要一种品质、安全、放心、美好、生态作为前提。
新鲜零食和折扣店的拓展，应该给每个局势中的人一种觉醒和启发。当一种新兴力量崛起，可能他不足以决定我们的生死，但它激起的势能，可能会提高我们的经营基线，不同阶段，我们应该在怎么办？
当然，对零售企业来说，最该重视的也不是竞争，而应该是自己对商业价值最本质的思考。
