■李静
近期，必胜客、哈根达斯、Oatly等国际品牌相继传出股权转让、中国区业务易主的消息，引发广泛讨论。在此之前，星巴克（SBUX）、汉堡王等一众“洋品牌”已有类似动作。拆解各方交易细节可以发现，其采取的主流模式是：本土资本接手外资品牌在华业务的线下运营权，外资品牌方保留品牌所有权、持续收取授权收益。
以哈根达斯为例，6月2日，该品牌母公司通用磨坊（GIS）宣布将中国内地哈根达斯线下门店及礼品业务独家运营权，交由柠季参与的投资者集团承接。通用磨坊（GIS）保留品牌所有权、商超预包装产品及B端供应业务，剥离线下重资产。这意味着哈根达斯母公司正式结束在中国市场的门店直营。
对本土资本而言，接手成熟国际品牌的在华业务并非简单买入，而是补足运营短板、提升自身运营能级的契机。通过获得品牌认知、供应链基础与存量客群，本土企业有望缩短自建周期（883436），积累实战经验。
不过，买入只是第一步。本土资本在完成收购后面临的主要命题是，如何在品牌所有权仍归属外方的背景下，让“洋品牌”在中国市场既保留原有调性、又焕发新活力？
笔者认为，这需要从两个维度精准发力。
一方面，品质底盘不能丢，本土化不是“去洋化”，而是要做到“洋为中用”。
不少本土资本在接手“洋品牌”在华业务后，急于重塑品牌定位，将国际品牌改造成“国货”。然而，对于这类品牌的主要客群而言，其看重的正是国际化品牌调性与差异化消费（883434）体验。因此，笔者建议，本土资本应在保留国际品牌标识、经典产品的基础上，结合国人消费（883434）习惯、季节需求、日常用餐场景，适度推出本土限定口味、套餐或周边。例如，哈根达斯可以开发茶饮搭配冰淇淋的中式下午茶，汉堡王可以推出中式特色风味汉堡等，真正做到既不失国际感，又贴合本地口味。
此外，本土资本在完成收购后，需严守相关品牌经典产品的品质标准，维持原有口感和特色，避免因大幅调整而损害品牌根基。
另一方面，发挥本土优势，提升门店运营效率，重塑品牌沟通方式，拓宽消费（883434）圈层。
过去，国际品牌在华业务的营销常采用高端、小众路线。本土资本接手后，可适度调整沟通策略，通过更接地气的社交媒体、联名活动、社区互动等方式，让品牌触及更广泛人群。
同时，可利用本土运营的灵活性和成本优势，提升门店经营效率、优化供应链管理，把外资直营时期较高的固定成本降下来，从而提升利润空间或让利于消费（883434）者。
可以说，对于本土资本而言，接手国际品牌在华业务，不仅是运营权的交接，更是消化吸收其管理体系、市场认知，最终锻造自身品牌能力的重要机遇。
