近日，中国华能集团有限公司官网“公司领导”一栏更新显示，袁旭已任华能集团副总经理、党组成员。而将时间轴拉回一年多前，2025年7月，原华能集团副总经理、党组成员张涛重返中核集团，出任中核集团董事、总经理、党组副书记。
一进一出之间，中核与华能这两大电力央企，完成了一次涉及核心管理层的人才交替。甚至有网友评论：(袁旭)接涛总班来了。
张涛的“华能五年”
从核电新兵到第四张牌照
张涛的职业生涯起步于中核体系。公开资料显示，他历任核电秦山联营有限公司总经理助理兼运行处处长、副总经理，中国核能电力股份有限公司副总经理、总经理等职，是中核集团内部成长起来的资深核电管理者。
2020年5月，张涛辞任中国核电总经理。同年6月，他以华能集团副总工程师、华能核电公司党委书记、执行董事的身份亮相华能内部会议。彼时，华能正处在核电事业爬坡过坎的关键阶段。作为以常规能源为主业的发电集团，华能虽早在2004年便涉足核电，参股了多个项目，但在控股开发核电项目的能力和经验上，与三大核电集团相比仍有明显差距。
张涛的加入，被业内视为华能补齐核电管理短板的关键一步。
在他任职期间，华能核电迎来多个里程碑节点：2020年9月，海南昌江核电二期工程获国务院常务会议批准，作为项目控股股东的华能正式拿到核电牌照，成为我国第四家具备控股建设大型压水堆项目资质的核电集团；2021年12月，全球首座第四代核电站——华能石岛湾高温气冷堆示范工程发出第一度电；2023年12月，该示范工程正式投产转入商业运行。2025年4月，福建霞浦压水堆1、2号机组获得核准，标志着华能山东石岛湾、海南昌江、福建霞浦“三大核电基地”格局全面形成。
有核电行业观察人士向电力君表示，张涛在华能的五年，恰好覆盖了华能核电从“参股跟随”到“控股主导”的转型期，他的技术背景和管理经验，在昌江二期获批、石岛湾投产等关键节点上发挥了作用。
2025年7月，张涛回归中核集团，出任董事、总经理、党组副书记。这一人事安排，被外界解读为中核集团强化核电运营管理能力的信号。回归后，张涛在多个场合阐述中核集团的数字化转型战略，提出“1226”数字化转型架构蓝图。
袁旭的“铀业答卷”
从天然铀到核电
与张涛的路径相似，袁旭同样拥有深厚的中核背景。
公开信息显示，袁旭出生于1975年，本科学历，正高级工程师。他早年曾在秦山核电、福清核电工作，并担任过福清核电项目担任联合调试队队长、中核工程福清项目部总经理。从2012年10月调试队全面进驻、启动联合调试，到2014年年底1号机组商运，他在福清工作了大约两年半时间，大部分时间都待在现场。
从秦山到福清，袁旭经历了核电建设的指挥部模式、大业主模式，直至福清的工程总承包模式。福清1号机组是业主与工程公司联合调试的首次尝试，这一模式后来成为中核集团工程总承包建设的固定机制，用袁旭的话说，“就是从福清开始的”。谈及这段经历，袁旭曾反复强调，历任福清核电领导真正打破单位界限，将业主、总包及各参建单位凝聚成一个大团队，为共同目标攻坚克难。“这种精神是要传承的，这是我们取得胜利的根本保证。”
此后，袁旭历任中国中原对外工程有限公司董事长、党委书记等职。2025年，他出任中核铀业有限责任公司董事、党委书记、总经理，中国铀业股份有限公司董事长、党委书记，中国核工业地质局局长、党委书记。履新中核铀业后，袁旭因地制宜地借鉴了福清经验——学习专业化管理模式，按照中核集团党组要求，提升工程管理和生产管理能力。
在掌舵中国铀业期间，袁旭推动了“国铀一号”示范工程建设——该工程开工建设后仅用1年时间便生产出第一桶铀产品，创下天然铀产能项目建设的新速度。2025年12月3日，中国铀业股份有限公司正式登陆深圳证券交易所主板，成为A股市场“天然铀第一股”。天然铀被誉为“核电粮仓”，其安全稳定供应是核能发展的基础。袁旭带领中国铀业完成上市，在核燃料供应链的资本化运作上迈出了实质性一步。
交替的逻辑
核电人才的双向流动
中核与华能之间的人才流动，并非始于今日。
值得注意的是，在袁旭履新华能之前，中核与华能之间已经有过一次高规格的面对面沟通。2026年2月28日，中国华能集团有限公司董事长、党组书记温枢刚，总经理、党组副书记钟国东在集团公司总部会见中国核工业集团有限公司董事长、党组书记申彦锋，总经理、党组副书记张涛。
在会见中，温枢刚对申彦锋一行的到访表示欢迎，对中核集团长期以来给予中国华能的大力支持表示感谢，并介绍了公司产业布局、经营发展等情况。他表示，中国华能与中核集团开展了多领域、深层次合作，希望双方以此为契机，充分发挥各自优势，进一步提升合作水平，深化核能领域的全方位合作，携手打造核电“国家名片”，共同推动我国核电事业高质量发展。
申彦锋感谢中国华能对中核集团的关心和支持，并介绍了公司“十五五”规划有关情况。他表示，中国华能是能源行业的领军企业，双方建立了紧密的合作关系。面向“十五五”，希望双方进一步深化多领域务实合作，实现互利共赢、协同发展。
这场会见中，坐在中核集团总经理位置上的，正是一年多前从华能副总经理任上回归中核的张涛。
而从产业格局看，中核与华能之间的人才流动，有其内在逻辑。
中核集团作为我国核科技工业的主体，承担着核能“三步走”战略的实施任务，在核电运营、核燃料循环、核技术应用等领域拥有完整的产业链体系和人才储备。华能集团则以常规能源起家，2004年后逐步加大核电布局力度，通过石岛湾高温气冷堆、昌江压水堆等项目，逐步构建起核电开发运营能力。
两条路径的交汇点在于：华能需要中核体系培养的核电专业人才来支撑其核电业务扩张，而中核也需要从华能这样的“新核电集团”中汲取在常规能源管理、市场化运营等方面的经验。
张涛从华能回归中核，带回了在竞争性发电集团中推动核电项目从核准到投产的全周期管理经验。袁旭从中核铀业转任华能，则可能为华能的核电业务带来核燃料供应链管理、天然铀资源保障等方面的视角。
央企之间的人才交流是国资监管层面优化资源配置的常规手段。电力君认为，中核与华能的人才互换，本质上是核电专业化能力与发电集团管理经验的融合。华能需要懂核的人，中核也需要懂市场化运营的人。
华能的核电“下一步”
袁旭到任之际，华能的核电版图已初具规模。
温枢刚曾在2026年2月召开的核安全委员会年度会议上表示，2026年是华能核电产业快速发展的重大机遇期。面向“十五五”，华能要紧紧围绕推进核安全治理体系和治理能力现代化，健全核电产业体制机制，以高水平安全保障“十五五”核电产业高质量发展。
这一判断的背后，是华能核电在2026年进入实质性收获期。2026年7月10日，华能昌江核电二期3号机组首次达到临界状态；8月1日，该机组并网发电，发出华能第一度压水堆核电。这意味着华能正式从“拿到第四张牌照”进入“压水堆机组实际投运”的阶段。与此同时，石岛湾扩建一期工程1号机组于2026年4月完成内穹顶吊装，转入设备安装阶段；昌江4号机组于9月完成冷态功能试验，进入调试攻坚阶段。
然而，核电项目的规模化开发，对人才、技术、供应链管理能力提出了更高要求。华能虽然在常规电力领域积累了深厚的管理经验，但在核安全文化、核燃料循环、放射性废物管理等专业领域，仍需持续充实专业力量。
袁旭的经历恰好覆盖了两个关键环节：一端是核电站建设，另一端是核燃料前端供应链。眼下华能的石岛湾扩建一期、霞浦一期仍在建设期，昌江二期正处于从调试到投产的爬坡阶段，这些项目对工程总承包和联合调试经验的需求，与袁旭在福清积累的经验之间存在直接的对应关系。这种横跨建设与燃料两个环节的认知，或许能为华能核电项目的前期规划和供应链保障提供新的思路。
从张涛2020年南下华能，到2025年回归中核；从2026年年初两家央企一把手坐到一起共商“十五五”核能合作，再到2026年9月袁旭履新华能——这条时间线勾勒出的，是中国核电产业格局中一条并不显眼但值得关注的脉络。央企之间的人才交替，从来不只是个人职务的变动。它往往对应着产业资源的重新配置、企业能力的互补需求，以及国家战略层面的统筹考量。中核与华能之间的这次“双向奔赴”，最终会为两家企业的核电事业带来怎样的具体变化，需要时间来给出答案。但可以确定的是，在中国核电产业从“跟跑”走向“并跑”“领跑”的进程中，人才的跨企业流动与高层的战略协同，正在成为能力互补和资源整合的一条现实路径。
