核心观点
当今时代，企业要转型进入AI时代，最紧要的任务不是回答模型选择、智能体开发等技术问题，而是重新思考企业的架构设计，调整管理架构、业务流程、风控体系等，以便让智能体进入核心业务流程，发挥智能体应有的巨大价值。
■单志广彭震
大模型、智能体能力的快速提升，以及多模融合、智能体协同等技术的发展，为传统企业推进“人工智能（885728）(AI)+”和数智化转型奠定了基础。截至2026年6月，我国日均词元(Token)调用量突破500万亿，较2024年年初增长超过5000倍。越来越多的企业加大AI投资，甚至将Token消耗量作为员工和部门的考核指标。但是，目前还很少能够看到AI对于企业组织层面的产出增加，同时，多数AI应用局限于文案、客服等非核心业务场景，财务、供应链、制造、决策等核心业务场景的应用仍然稀少，仍是“叫好不叫座”“只听楼梯响，不见人下来”。
这一现象在很大程度上是由于多数企业的认知仍停留在工业化时代，企业用传统信息化眼光将AI视为提高效率的工具。自工业化以来，企业一直建立在“人类员工是唯一劳动主体”的前提之上，业务分工、风险控制、绩效考核等企业制度和体系都是据此设立。而实际上，在智能体出现以后，这一基础发生了巨变：当今智能体已经成为一种“新型劳动者”，具备了独立参与企业流程的能力。企业进入“人+智能体”(Human+Agent，缩写为Humagent)两类主体结合的双主体并存新阶段，原有的组织体系与智能体之间必然产生新的适配问题。
因此，当今时代，企业要转型进入AI时代，最紧要的任务不是回答模型选择、智能体开发等技术问题，而是重新思考企业的架构设计，调整管理架构、业务流程、风控体系等，以便让智能体进入核心业务流程，发挥智能体应有的巨大价值。
人与智能体协同重塑企业组织进化与管理范式革命
自第一次工业革命催生工厂以来，每一次重大的技术进步不仅带来生产工具的升级，而且带来了企业组织的进化，从工厂到流水线，再到全球化分工生产。在这个过程中，生产工具都是服务于人、辅助人完成工作，是人类肢体的延伸。AI带来的变化具有不同性质：作为“新型劳动者”，智能体的能力已经从文字、图片和视频生成，变成了可独立执行任务，可以自行拆解任务、调用工具、处理信息、执行流程、自我检查和迭代，已经在很多领域可以提供超越人类的输出结果。也就是说，智能体不再是一个只能被人类驱动的工具，已经具备了可以独立参与企业流程的能力。
这一变化颠覆了企业管理理论和实践的基本前提。100多年来，企业管理学都是建立在对人的抽象假设基础上，主要是经济人、社会人、自我实现人等人性假设，以及有限能力等能力假设，因为人有情感、情绪、利益等方面的诉求，在认知、体力、能力方面存在明显的边界。但是，智能体能力强大，能够以极高效率完成大量任务，体力无限，“7×24”小时运行，没有任何情感和利益诉求，但是难以克服幻觉，输出不一致，可能以极快速度放大错误。
总之，智能体的特质是“强大而不稳定”“能干活而不担责”，而人的特质是相对稳定、能力有限，能够控制风险，承担责任。因此，企业的AI转型需要考虑的不是“AI是否替代人”，而是人和智能体两类工作主体如何协同、优势互补，给企业业务创造新价值。
Humagent将是未来企业AI原生转型的逻辑起点。与传统企业“+AI”不同，Humagent不是“员工个人使用AI工具”，而是企业组织与AI技术的融合，是组织级的智能体应用，是“人与智能体组建团队，共同构成一个可管理、可考核、可追溯的工作单元”。对于前者，AI强化的是个人；在Humagent模式下，AI强化的是企业组织。对于前者，智能体是一个软件工具；对于后者，智能体是一个明确的“组织成员”。智能体如同人一样，正式进入企业的管理体系，拥有明确的数字身份、岗位权限、任务边界和审计追溯机制。在此基础上，进行组织级的人与智能体(简称“人智”)协同，智能体承接信息处理、任务拆解、内容生成、流程执行等高频、重复和标准化工（850102）作，人类员工则负责目标设定、价值判断、风险兜底和复杂决策。
在“+AI”模式下，企业并不会改变既有的流程、分工、治理体系，选择将AI作为工具植入现有的流程环节，这种方式属于组织形态落后于生产力工具，可能带来局部提效，但会由于权限、责任、风控、数据和流程之间的系统性问题，难以实现业务产出的提高。真正的AI原生转型，应基于Huma?gent，重新思考企业的价值定位、业务设计，据此梳理人智分工、组织流程、治理规则和数据体系，使AI从“可用工具”转化为“组织能力”。
这一跃迁具有重要组织含义：传统软件系统通常不承担岗位责任。智能体参与流程闭环后，企业必须重新界定其身份、权限、责任边界和协同机制。
构建AI原生企业面临的问题
新质生产力需要新的生产关系承接。当前，许多企业在模型、算力和智能体等技术方面的投资未获得应有的组织价值，其根本原因是新质生产力与旧生产关系之间不匹配。AI提供了新的生产能力，但企业仍沿用旧有组织结构、流程制度和评价方式，导致新能力难以进入真正创造价值的业务环节。比如，知识库已经建成，却没有与流程、权限和业务系统打通，没法被智能体调用，变成智能体能力。
这种传统人力组织与智能体融合过程中产生的系统性不协调，可以被称为组织摩擦力，即指企业原有的认知结构、管理制度和技术架构主要适配单一人力劳动主体，难以兼容智能体主体，由此带来的资源错配、流程阻滞和转型阻力。
(一)认知摩擦
“AI替代人”的观点在部分群体中较为流行。很多企业的中层或者执行层面对AI转型的态度是“千万别因为转型裁员”，因此抵触对抗；还有部分管理者对AI盲目相信、崇拜，将AI当成上帝，认为AI将无所不能，以为有了AI，就可以自动完成业务流程。这两种态度都源自对智能体真实能力边界的错误认知，都将给AI转型带来不利影响，抵触对抗会拖慢转型进程，盲目崇拜会造成风险，甚至给企业业务带来失控的风险。
智能体不是全知全能的上帝，而像一个聪明、勤奋、精力充沛但经验不足的年轻员工。可以以一顶百地完成工作，但输出结果常常夹杂了各种问题，甚至是错误；能够提供一揽子执行方案，但是具体是否可行仍需要人去判断；可以处理海量信息，尝试所有的创新路径，解决人类未解的数学难题，但是反馈的结果未必正确。人类的企业管理理论能够将不可靠的人通过流程、制度实现稳定的商业输出，这些理论、方法同样可以应用于智能体，通过流程、制度和人工Checkpoint将其不确定性控制在可承受范围内，从而获得稳定的输出。
(二)制度摩擦
当前，企业的分工、考核、风控都是以人为基础进行设计的。当智能体像人一样参与企业业务后，分工、考核、风控需要做大量的调整。在制度方面，智能体的身份、权限、岗位职责等需要给出明确的定义，形成制度化安排，只有这样才能实现高效的人智协同，才能让智能体进入合同、财务、研发、供应链等高价值核心业务环节。
绩效考核也需要被重新设计。传统绩效体系针对的是员工个人产出。在Humagent模式下，由于智能体在能力和知识方面的巨大优势，企业的价值创造往往来自智能体，人更多承担的是定义、风控。如果仍然只考核个人的产出，那么就可能让员工缺乏主动使用和优化智能体的动力，因为智能体能力的增长和知识资产的沉淀并不会计入个人产出。因而，企业需要从个人考核转变为针对人智团队的考核，更看重整体产出，把智能体能力增长、知识资产的沉淀同个人的利益统一起来，就可以将人智关系从对抗转化为协同。
(三)技术摩擦
企业的IT基础设施搭建于信息化时代，主要承载的是ERP、CRM、MES、办公等数字化负载，并不适合于智能体负载。同时，很多企业有数字化的欠账，数据分布在不同的业务系统中，相互孤立，难以共享。智能体很难调用这些数据，输出内容水平受限而且幻觉率很高。
以上三类组织摩擦力叠加，就会造成企业AI转型方方面面的问题，最明显的就是资源配置失衡：认知摩擦和制度摩擦导致企业找不到在组织层面可以投入资源的方向，而模型、算力和工具采购等技术投入“看得见摸得着”，有现实需求，很多企业的投入因此走偏。
因此，构建以Humagent为核心的AI原生企业，需要新的发展策略，笔者基于数字化实践经验，认为宜采用“10—20—70”策略，即10%用于算法、大模型等纯粹的AI技术投入；20%用于数据治理、知识库搭建等配套性工作；70%用于企业的文化、制度、流程等方面的改造，以及员工AI意识和能力的培养。
该策略的核心是：技术投入只是起点，数据和系统打通是基础，文化、管理、流程和能力的重塑才是企业AI转型工程的主体和重点。需要说明的是，技术能力是AI原生转型的基础条件，仍是企业AI转型的核心要素。但当技术条件具备时，决定AI价值转化的就是非技术因素。
(单志广系国家信息中心信息化和产业发展部主任、智慧城市与智能经济研究中心主任、二级研究员；彭震系浪潮信息（000977）董事长)
