几年前，如果你在一场企业管理的分享会上不提OKR，台下会觉得你落伍了。
2021年前后，市面上OKR相关书籍超过20本，知识付费课程超过500门， OKR几乎成了一种管理界的政治正确。
字节跳动全公司OKR可见，实习生敲几个键就能看到张一鸣的目标，这套画面被反复传颂，仿佛只要挂上OKR的招牌，组织就自动脱离了工业时代的泥沼。
但风向变了。变化不是一夜之间发生的，而是从一个个细节里渗出来的。
字节内部监测OKR填写率的看板，从2020年开始持续走低；2021年，专门研究OKR使用情况的“OKR提高部”不再强制要求员工设定OKR；2023年，双月OKR改为季度OKR；到2025年，字节AI团队直接取消了季度OKR和半年考核。
百度（BIDU）那边，李彦宏2025年的OKR被评价为“过去三年以来变化最大的一次”，承诺型KR占比从2023年的50%一路飙升到82%甚至接近90%。
承诺型KR是什么？就是必须完成、不容有失的硬指标。OKR里那个鼓励挑战、允许失败的部分，正在被悄悄抽走。
“OKR死于2026”，成了管理圈里一个并不完全是玩笑的说法。但“死”这个字太重了，更准确的说法或许是：企业不是不谈OKR了，而是不再相信换一个工具就能解决管理问题这件事了。
01
增长时代的奢侈品
生存时代最先被收起来
OKR的底层逻辑是“鼓励探索”。它默认员工设定的目标具有极大挑战性，哪怕最后只完成70%，甚至因为方向错误彻底失败，企业也应当包容。谷歌甚至有一个反直觉的设定：完成率60%到70%才是健康的，100%完成反而说明目标设低了。这套逻辑成立的前提，是企业有足够的容错空间。
容错空间从哪里来？极高的毛利、充裕的融资储备、疯狂膨胀的市场红利。在那个“切一块蛋糕就能吃撑”的年代，企业最怕的不是浪费一点粮食，而是错过下一块十倍大的蛋糕。用OKR去刺激那些可能带来颠覆性增长的奇思妙想，去支付探索的沉没成本，是一笔划算的买卖。
但潮水（TDW）退了。增量红利枯竭，每一分利润都要从泥地里抠出来。企业面对的问题从“如何改变世界”变成了“下个月的现金流在哪”。在这个阶段，鼓励试错不再是投资，而是风险。一位企业操盘手私下说的话很直白：“现在谁还有心情陪员工玩‘挑战性目标’？我要的是下个月的回款。”
于是OKR被收起来了，KPI重新回到桌面。不是管理者突然失去了情怀，而是在生存面前，确定性比可能性更值钱。KPI的本质是契约交换：我给出明确的指标，你交出确定的结果。它粗暴，但抗风险。OKR是增长时代的奢侈品，生存时代的企业没有余裕去支付它的溢价。
02
落地之后
它变成了另一种KPI
但把账全算在“大环境”头上，并不公平。OKR在中国企业里的溃败，有一个更内在的原因：它在绝大多数公司，从来就没有真正成为过OKR。
格鲁夫设计OKR时有一个核心原则：不和薪资挂钩。一旦目标和钱绑在一起，人就会设定保守的目标，整套系统就废了。
但这个原则在中国企业里几乎从一开始就被架空了。完成率最终还是会以各种隐性的方式进入年终绩效。人不傻，最优策略一步就能推导出来：设一个“跳一跳够得着”的目标，然后超额完成，皆大欢喜。
更普遍的现象是，OKR推行两三年之后，几乎都会走向同一个结局：目标越写越保守，关键结果越来越像任务清单，季度复盘变成汇报表演。有员工直言，写OKR的痛苦甚至让人“想辞职”。另一个大厂员工的描述更精确：HR每个季度照例催促，但很多人复制粘贴、草草了事，因为“OKR根本没人看，而且随时可以改”。有人用ChatGPT来生成OKR回顾，“至少增加了这些产品的日活”。
中层管理者在这个过程中扮演了关键角色。高层要结果，基层要空间，中层则用OKR制造“工作量证明”，把一套本来用于对齐方向的工具，变成了层层加码的管控枷锁。OKR被异化为“中华田园KPI”，披着目标管理的外衣，内里跑的是考核和控制的旧逻辑。
当工具的名字还在，但灵魂已经换掉的时候，企业选择不谈它，其实是一种诚实的表现。继续谈，谈的也不是OKR，而是自己骗自己。
03
一个更深的变化：
量化本身正在失效
如果只看到“增长退潮”和“落地走形”，这个故事还停留在过去。真正让OKR的根基发生动摇的，是正在到来的工作性质变化。
OKR是一套为“知识工作者”设计的管理工具，它的核心动作是：把目标拆解为可量化的关键结果，按季度追踪，用数字判断进展。这个逻辑在软件工程师、产品经理、运营人员的协作中曾经有效。但当组织里的工作越来越偏向创意、判断、长期突破，越来越多人与AI智能体（886099）协同而非与流水线协同的时候，“可量化的关键结果”本身就开始变得可疑。
AI时代核心价值是创意、判断、上下文和长期突破，这些东西无法用KR精准量化。强逼量化，只会导致刷数据、做表面，真正重要的工作因为“难量化”而被放弃。OKR季度设定、季度复盘的节奏也和真正的创新节奏错位。很多有价值的探索，第一个月毫无进展，第二个月仍然毫无进展，到了季度末就被以“不在OKR里”为由安静地砍掉了。
换句话说，OKR遇到的问题，不完全是它自己“变坏了”。是它所依赖的那套“目标可以提前定义、进展可以按季度计量”的管理假设，在越来越多的场景里不再成立了。
04
结语：不谈OKR之后，谈什么？
一个容易被忽略的事实是：企业不谈OKR，并不意味着它们找到了一个叫“XX”的新替代品。管理咨询市场上OKR课程的降温，并没有伴随着另一门“神器”的同步升温。这说明变化的方向不是工具迭代，而是对“工具万能论”本身的祛魅。
一些企业在做的，是把管理从“系统”拉回到“对话”：目标不再是一张需要填写的季度表格，而是每周、每天关于“什么最重要”的简短对齐；考核不再追求维度的完备，而是回到三五个真正决定经营成果的指标上。这些做法没有统一的缩写，也不好卖课，但它们指向同一个方向：管理回归到具体的人、具体的事、具体的节奏，而不是回归到一套模板。
所以，企业不谈OKR了，未必是管理的退步。它可能意味着企业终于开始承认一个朴素的事实：没有任何一个工具，可以替管理者完成“想清楚要做什么”和“让一群人真的愿意去做”这两件最根本的事。
工具退场的时候，真问题才会浮出水面。对于习惯了在管理新词里寻找安全感的企业来说，这大概才是2026年最值得面对的变化。
