7月23日，OATLY宣布已经启动对大中华区业务的战略评估，包括探索大中华区业务独立运营的可能性，以加速该业务增长，使其充分发挥价值。

　　据悉，此次战略评估不会影响大中华区现有运营体系。市场业务仍将按计划推进，品牌运营保持常态，团队核心稳定，马鞍山生产基地正常运转。未来，OATLY大中华区业务或将独立运营。

　　一路走来，对于土生土长的OATLY中国团队而言更像是一场“反套路”的突围之路。面对初期市场认知空白、渠道资源匮乏等挑战，该团队成功推动品牌即品类的建设、从B端咖啡渠道专业产品到C端大众消费品的转型。历时7年，OATLY大中华区已构建起一支本地化的核心团队，完成从研发创新、生产制造、市场营销到终端销售的闭环链路。

　　另辟蹊径，从B端切入

　　2018年，OATLY进入中国这块空白市场。彼时，在中国市场上，燕麦奶的概念还不够清晰，是饮料，是乳品，还是食品，线下商超该摆放在哪个货架上，电商平台又该归属于哪一品类？

　　品类市场的空白，导致OATLY中国团队不能像其他品牌一样摸着石头过河。但这同样也给了团队一个机会，一旦品牌影响力塑造好，品类建设好，OATLY将成为燕麦奶甚至是植物基的代名词。

　　事实上，彼时OATLY已经在欧美市场形成了一套成熟的打法，包括定位为“牛奶的挑战者”，从商超零售渠道攻入消费者心智。但OATLY中国团队很快意识到，这套打法在中国市场不奏效，一方面中国市场还没有实现牛奶满足，另一方面中国市场正处于消费升级的发展期，同时咖啡、新茶饮等市场逐渐火热。

　　针对这一特殊的市场背景，OATLY中国团队走出了一条独特的“B端做品牌”路径：在中国市场将燕麦奶定义为一种健康与品质化生活的选择，以精品咖啡馆为突破口，通过“咖啡大师燕麦奶”这一核心单品，与星巴克等头部连锁深度合作，将“燕麦拿铁”打造成现象级饮品。这一策略不仅快速建立了品类认知，还让OATLY成为“燕麦奶”的代名词，完成了“品牌即品类”的占位。2021年中国燕麦奶市场规模已经攀升到42.3亿元，同比增速达到141.7%。

　　而OATLY的合作伙伴也从精品咖啡馆拓展到连锁、茶饮、烘焙、中餐等品牌。值得一提的是，OATLY的合作网络从无到有、由点及面的拓展，始终由中国团队全程主导搭建、深度维护。每一步合作的推进、每一个伙伴关系的维系，都由中国团队独立主导运营，成为品牌扎根中国市场的鲜活注脚。

　　如今，OATLY中国团队已经从“本土化适配”升级为“自主化主导”，市场策略、资源投入、组织架构、生产研发均以中国团队为核心决策中心，俨然走出了一条完全自运转的本土之路。

　　本土工厂与研发中心

　　如今，在中国市场，中国消费者对燕麦奶品类的认知已经逐渐建立与接受。这片“品类森林”已初具规模，而品牌能否扎根生长、收获“生意果实”，更考验企业在本土市场的深层能力。

　　曾经，依赖海外总部的运营模式一度让OATLY中国团队面临双重挑战：供应链端，海外运输的时间成本、总部产能配额的限制，导致供应链管理灵活性不足；创新端，产品迭代、品牌合作等核心决策需跨国沟通，大量时间与精力消耗在流程衔接中。这些痛点的本质，实则是企业在本土化运营中“自主能力”的缺失。

　　 OATLY中国团队的破局之道，正是通过能力建设实现从“依赖外部”到“自主可控”的跨越。2021年马鞍山生产基地的正式投产，标志着其供应链自主化能力的落地。与此同时，创新研发中心的设立，则强化了本土化研发与创新能力。

　　本土工厂与研发中心的深度联动，更催生出全链条协同响应能力，形成“研发—生产—服务”的闭环链路，让企业能精准捕捉中国市场的快速迭代需求。这正是OATLY中国团队斥资自建核心设施的核心逻辑：不是简单追逐短期商机，而是通过能力沉淀构建长期竞争力。

　　在市场眼中，这样的布局早已超越“解决供应问题”的表层意义。OATLY中国团队所展现的自主能力，使其被视为具备深度本土化运营决心、抗风险韧性与持续满足用户需求的企业。这种以能力为根基的价值认同，恰恰是品牌在成熟品类中站稳脚跟、收获长期增长的核心底气。

　　当品类的孵化逐渐进入成熟期，当供应链的本土化建设完成，当产品研发的多样化与本土化进入“深水期”，中国市场逐渐从“本土化适配”升级为“自主化主导”，财报数字上的增长已经反映了一些结果。2025年上半年，OATLY大中华区营收为5696万美元，同比上涨12.5%。

　　但进入中国市场7年，OATLY不会止步于此。一方面，前期的投入已经完成，随着供应规模的不断扩大，将不断摊销成本，达成最佳的规模效应，为OATLY大中华区带来更强的盈利能力。

　　另一方面，中国市场是全球每一个食品饮料品牌都极为重视的市场，无论是从消费端人口的数量上，还是从供应端食饮可拓展的品类上、丰富多样的渠道上来说，未来OATLY大中华区的业绩增长还留给市场很多的想象力。

　　根据OATLY2025财年第二季度财报，OATLY大中华区营收有62%来自餐饮渠道，而北美、欧洲及国际市场上，50%以上营收都来自零售渠道。餐饮渠道占比印证了中国团队对本土消费场景的精准把控力，而中餐市场、零售渠道的待开拓空间则凸显了其持续创新的增长潜力。

　　这支具备精准本土需求洞察和场景创新拓展能力的队伍想必也会给市场更多的惊喜。从团队已积累的经验上来说，无论是与已有餐饮品牌的合作经验，还是“研发—生产—服务”的闭环链路，都是在与新品牌的合作中可以复用的。

　　 OATLY在中国市场的7年，是一场关于走出舒适区的突围之路，改写了燕麦奶在中国市场无人问津的剧本。与此同时，OATLY中国团队也在一系列升级打怪中成功构建起完整的本地产业生态体系，业务发展已迈入高质量增长的新阶段，具备独立运作的条件。战略评估的启动，对于OATLY中国团队而言，是一个新的机遇，有望挖掘发展潜力，释放优质资产的长期价值。

　　文/十一