最近，很多网友晒出在机场看到的一类广告。有的是创始人将双手交叉抱在胸前、目视前方，有的是高调标价600万、1200万的年度咨询费。机场是旅客尤其是商务型旅客出入的重要场所，他们在这里打广告，将企业管理人员视为目标客户。

　　他们来自企业咨询行业。大多数时候，这个行当并不为人们所知，因为罗永浩与西贝的骂战，华与华作为幕后的角色意外进入了公众视野。不少人以为企业咨询行业是危机公关，然而那实际上既不是它擅长的，甚至也不能算是其业务范围。在非行业从业者的想象中，企业咨询是一个神秘的行当，有的人以为他们有神奇的营销能力，也有人嗤之以鼻地将他们视为江湖骗子，只是支一些歪招来糊弄人。

　　那么，企业咨询到底是干什么的？为什么有企业愿为“抽象”战略买单？今天的文章和书友们聊一聊企业咨询在市场中的兴起和角色。

　　企业咨询不是“点子大王”

　　有一点首先必须承认，好的战略咨询，确实可能给企业带来脱胎换骨的改变，有时甚至能起死回生。

　　表面上看，它什么也没做。企业咨询并不处理像危机公关这样具体的事务，而是着眼于企业在管理层面、战略定位等方面的问题，最终给出的咨询报告，说到底也就是一套想法罢了。正因此，就连企业里的管理者，常常也不清楚企业咨询的价值，以为那不过是“点子大王”（他们中有不少确实是江湖骗子），卖一些剑走偏锋的创意想法罢了。然而，这两者其实根本就不是一回事。

　　那些“点子大王”，往往没有受过什么市场营销、管理学方面的专业训练，只是一拍脑袋就“灵感涌现”，有时连他们自己都无法自圆其说，企业方向性的决策要跟着这样的人走，往轻里说就如同儿戏。简言之，“点子大王”依靠的“灵感”，更像说不清道不明的“玄学”，但企业咨询这个行业，至少它们自诩的使命，则更像是“科学”，所有建议都必须建立在扎实的数据分析和逻辑推导之上。

　　从一些全球知名的企业管理咨询公司的历程也能看出，这一行业的兴起要比现代广告业迟得多：麦肯锡咨询创立于1926年，当时管理学还刚处于起步阶段；1963年，哈佛商学院毕业的布鲁斯·亨德森创办波士顿咨询；后来于1967年创立罗兰贝格管理咨询公司的罗兰·贝格本人，就曾在波士顿咨询任职五年，而这家德国公司迅速壮大，也与战后德国经济起飞后的大背景分不开。

　　企业咨询要解决的是一个严肃的管理学问题，那就是当一家企业、一个品牌发展到一定阶段之后，要通过怎样的自我定位，才能在激烈的市场竞争中找准机会点，赢得市场份额。在这方面，公众知名度最高的，就是定位理论了。

　　这一营销理论是艾·里斯和杰克·特劳特于1969年提出的，其核心原理很简单：品牌必须在“顾客心智”中获得一个区隔于竞争对手的优势位置，这样才能使品牌在市场竞争中胜出。近些年国内一位当红的企业咨询管理顾问顾均辉，就曾师从“定位之父”特劳特，也是“顾均辉战略定位创始人”——当然，定位理论本身不需要等到他引入中国，但凡管理学、市场营销、广告学等相关专业的，从1980年代起都学过这一理论。

　　定位理论是一套方法论，它不是凭空而来的，本身就基于对不少成功案例的总结，最经常被人提及的经典案例，就有这三个：1959年德国大众甲壳虫汽车进入美国市场，推出“Think small”（想想小的好处），一反美国车原本讲究大空间、高耗油的基调，大获成功；1960年代初，在纽约出租车行业长期处于下风的Avis，推出“我们是老二，我们更努力”，树立谦卑、可靠的形象，赢得顾客的极大好感；万宝路香烟1924年推出时，是面向女性消费者的，广告语是“像五月的天气一样温和”（Mild as May），卖得也不瘟不火，但四十年后，李奥贝纳为它制定了全新的战略，以西部牛仔形象将它变成男性的象征，这次“变性手术”获得极大成功，在8个月内销量竟暴增50倍。

　　事后来看，这似乎非常神奇，就这么简单的一个改变，居然带来了这样梦幻般的商业成功。然而，中国市场上对企业咨询的一系列误解，也是由此而来：很多不了解这一行的人，以为只要一个点子，就能带来奇迹，但现实中不可能总是这样神奇，于是期望落空之下，又会出于失望而怀疑这只是江湖骗子。

　　就算是有点效果，国内不少企业管理层也常常对咨询服务费感到肉痛，怀疑是不是值那么多钱——战略咨询当然需要一个高度专业的团队搜集大量市场信息才能做出精确研判，但国内企业家普遍不太情愿为某个“想法”就花大价钱，加上这个行业本身也鱼龙混杂，其结果就是：中国经济崛起了，但至少在这一领域，却没有像当年美国、德国那样涌现出世界级水准的战略咨询公司。

　　与市场现实的距离

　　为什么企业咨询在中国市场步履维艰，公众的误解倒不是什么大问题，毕竟真正认识到它们价值并为之付费的，还是企业管理层。

　　细想一下就能明白，涉及企业和品牌重新定位这样的重大决策，如果企业管理层缺乏一定的认知能力和执行力，光靠咨询顾问“点拨”一下，是起不到多大效果的。企业咨询所做的，其实是凭借理论工具和数据分析，帮助企业洞察到某个市场机会点，但最终这仍取决于双方能否深入合作，才有望将理论设想变成现实。

　　然而，现实中有许多企业管理者都对这样的合作抱有怀疑。我一位朋友，早年还曾在奥美这样的国际公司工作过，他有一次就不屑地说：“我根本就不信那些什么咨询专家能给我什么建议——我在公司二十年了，你来一两个月，搜集点数据，分析一下，就比我看得还明白？我怎么管理公司还得听你的？”

　　业内有个著名的笑话，说有个年轻的管理咨询顾问，主动去找一个放牧的老人，宣称可以帮他管理羊群，说完用笔记本电脑连上NASA（美国航空航天局）的内部网，调动低轨道卫星，再将卫星遥感成像的照片进行一番分析，告诉牧羊人：“您的羊群共有763只羊。”然后就想抱走一只羊作为报酬，老人叫住他：“年轻人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我。”“可以。”年轻人答。老人说：“你是麦肯锡的。”年轻人惊问他怎么知道，老人微笑：“因为你具有该公司咨询人员的所有特点：第一，你不请自来；第二，你告诉我的分析结果是我本来就知道的；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”

　　这常被用来嘲讽企业管理咨询提供的分析看似煞有介事，其实没多大用处。当然，这对咨询顾问也是一个很好的警醒：你做的不是学术研究，如果不能深入了解企业的困境，了解它们是怎么做生意的，那么不管你的分析在数据上如何头头是道、无懈可击，对现实却可能没多大帮助——客户花钱想要的，不是一份学术报告，而是其商业困境的一个解决方案。

　　格外棘手的一点是，中国市场往往和理论设想的不一样。按照定位理论，一个品牌应当突出自己的独特优势，才能在市场上赢得特定的受众。以运动品牌为例，竞争极为激烈，仅福建晋江一地，据说在各大电视台打过广告的当地运动品牌就有76个之多！为了有所区隔，鸿星尔克一度就专门与网球运动绑定，然而网球在国内一直相当小众，它也就长期不温不火，最后爆火却是因为2021年一次“心系灾区”的善举而被称颂为国货之光。这与它长期以来的产品功能卖点、品牌形象无关，火成那样甚至连老板都很意外。

　　定位理论有一个隐含的前提，那就是品牌必须要有自己的独特卖点，才能在一个竞争激烈的细分市场上吸引特定受众，也就是说，市场竞争会导向专业化。宝洁公司的几个洗发水品牌就是堪称教科书般的范例：飘柔、潘婷、沙宣等品牌的功能点、诉求、人群都是有清晰区分的。然而，在中国市场上，有时竞争的结果却不是走向区隔化，反倒是融合化。

　　最典型的就是餐饮业：现在标榜“融合菜”的餐馆越来越多，而一些原本有特色的馆子，也变得形象模糊了，例如“外婆家”原本是杭州菜，但早在几年前，它的菜单上就出现了属于粤菜、川菜的不少菜品。这是市场压力之下的适应进化：一些餐馆可能发现，如果只做特色，那么很可能活不下去，它们只能迎合食客，客人想吃什么就做什么，加上管理者常常也更在意“做大”，其结果是清晰的自我定位在市场上反而会活得艰难。

　　更麻烦的是市场变动极快，企业的生死周期都很短，十年都已经是老店了。本来，企业咨询涉及的都是根本性的战略规划，一旦确定就不会轻易变动。传说曾有个客户对著名广告人扬·罗比凯咆哮：“你手下有200人，但给我们的品牌定位却多年没改动过，你养那些人是干什么吃的？”扬耸耸肩答：“就是为了阻止你改变品牌定位。”这在当年是美谈，但在中国市场上常常敌不过现实。

　　近些年，别说战略咨询，连品牌本身在市场营销中的重要性都下降了。在生存压力之下，越来越多的企业已经顾不上长远战略，而是要看到每年的每一笔投入能带来多少销售产出，效果营销或“品效合一”因而越来越受重视。这并不是说战略咨询没有用处了，恰恰相反，中国是太缺乏好的管理思维了。并不只有企业才需要，想想看，一个城市、一个地方的重新战略定位，可能会给无数人带来极为深远的影响。普通人当然做不到那么专业，但如果你对此有所了解，那你或许可以从更高的维度重新认识自己所处的社会现实。